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Esta publicación fue escrita por Sandy Wein, Jingzhou Pan, Linda Wang y Shunzhi Zhang.

Las empresas se han centrado durante mucho tiempo en diseñar la estructura organizacional óptima que maximice el desempeño organizacional (Carucci, 2019). no mucho todavía atención pagado a los equipos.

Es raro. Las organizaciones confían cada vez más en los equipos para tomar decisiones y realizar el trabajo (Mathieu et al., 2017), lo que sugiere que la eficacia del equipo es un factor clave en el éxito organizacional. Entre los diversos factores que afectan la eficacia del equipo, como la comunicación, la claridad de funciones y el tamaño del equipo, la estructura del equipo es uno de los más importantes. Sin embargo, a menudo se pasa por alto y necesita más atención por parte de los líderes de equipo y la alta dirección. liderazgo.

De hecho, solo recientemente los investigadores organizacionales han llegado a una comprensión clara de lo que significa la estructura del equipo y por qué es importante para la efectividad del equipo. En 2012, Hollenbeck et al. se le ocurrieron tres dimensiones importantes:

  • Separación de poderes o el grado en que Toma de decisiones el poder recae en el líder del equipo y no se distribuye entre los miembros del equipo
  • Diferenciación de habilidades. o la medida en que los miembros del equipo poseen habilidades o conocimientos únicos que no se duplican
  • Estabilidad temporal o el grado de estabilidad de la composición del equipo

Mientras los primeros dos dimensiones indican la importancia de la interdependencia entre los miembros del equipo (Lee et al., 2015), la última dimensión se refiere al tiempo que los miembros han trabajado o trabajarán juntos como equipo.

Estas características clave son fundamentales para mejorar nuestra comprensión de los equipos. Además, nos permiten distinguir entre los diferentes tipos de equipos que operan en el mundo empresarial actual, como equipos multifuncionales, grupos de toma de decisiones jerárquicos, grupos asesores a corto plazo, equipos autónomos/autodirigidos, etc. en. (Hollenbeck et al., 2012). Los equipos de toma de decisiones jerárquicos, por ejemplo, se caracterizan por una alta diferenciación de autoridad, mientras que los equipos multifuncionales se caracterizan por una alta diferenciación de habilidades.

Por qué es importante la estructura del equipo

Entonces, ¿por qué la estructura del equipo es tan importante para la eficacia del equipo? Una razón importante es que estos parámetros están relacionados con la necesidad del equipo de una estructura para coordinar e integrar el trabajo de los miembros, así como con la susceptibilidad al conflicto interpersonal.

Los equipos caracterizados por una baja diferenciación de autoridad o baja diferenciación de habilidades, por ejemplo, tienden a tener menos claridad sobre qué miembros toman qué decisiones o qué miembros realizan qué tareas. Por el contrario, los equipos caracterizados por una gran diferenciación de poder o una gran diferenciación de habilidades tienden a ser más susceptibles al conflicto relacional. Esto se debe a que los miembros de estos equipos tienden a ser muy políticos y compiten intensamente para entrar en el círculo íntimo de un líder poderoso, o confían y se entienden menos entre sí debido a sus diferentes antecedentes (p. educacióncultura) y experiencias y habilidades dispares.

Los equipos que carecen de estabilidad temporal también tienden a carecer de confianza porque los miembros solo han trabajado juntos por poco tiempo. Además, puede ser difícil establecer sistemas informales o jerarquías sociales para gestionar un equipo. cooperaciónya que lo más probable es que los miembros no trabajen juntos por mucho tiempo.

Cómo la estructura del equipo afecta el favoritismo

Para investigar cómo estos aspectos afectan la dinámica y el rendimiento del equipo, realizamos dos encuestas con 201 grupos de trabajo y 1111 empleados de tiempo completo de cuatro organizaciones que operan en cuatro industrias (por ejemplo, servicios de fabricación, venta minorista, logística y recursos humanos) (Xu et al., próximo). Específicamente, examinamos cómo las tres dimensiones de la estructura del equipo mencionadas anteriormente determinan cómo los favoritos de los líderes del equipo afectan el desempeño del equipo.

Nuestra investigación muestra que tener favoritos puede tener consecuencias tanto positivas como negativas: si bien puede ayudar a aclarar los roles de los miembros del equipo y guiar su cooperación (por ejemplo, cuando un líder de equipo asigna las tareas más importantes a su “favorito”), también puede fomentar la comparación social y contribuir al conflicto entre los miembros del equipo. La estructura del equipo es el factor decisivo para decidir si tener favoritos será beneficioso o perjudicial.

En particular, en equipos caracterizados por una baja diferenciación de autoridad o baja diferenciación de habilidades, que tienen una mayor necesidad de estructura para coordinar e integrar el trabajo de los miembros, jugar favoritos puede mejorar el desempeño del equipo. Es decir, los miembros elegidos por los líderes como sus favoritos serán asignados para realizar tareas más difíciles y tomar decisiones de equipo más importantes, mientras que el resto del equipo seguirá las indicaciones de los favoritos. Por el contrario, en equipos caracterizados por una gran diferenciación de habilidades que son muy susceptibles al conflicto interpersonal, los favoritos del líder del equipo socavan el desempeño del equipo.

¿Qué pueden sacar los gerentes y las organizaciones de nuestra investigación? Es muy importante que los gerentes definan la estructura de su equipo analizando las tres dimensiones clave mencionadas anteriormente y sus implicaciones para los equipos.

En particular, los gerentes deben ser conscientes de que la estructura de su equipo puede determinar si sus prácticas de liderazgo son efectivas o contraproducentes. Por ejemplo, aunque tratar a los empleados por igual (es decir, no tener favoritos) a menudo se considera deseable, es probable que resulte contraproducente en equipos con poca diferenciación de poder o poca diferenciación de habilidades. Por lo tanto, al liderar dichos equipos, los gerentes deben considerar tener favoritos, aunque esta práctica de liderazgo tiene mala reputación. De hecho, tener favoritos en estos equipos puede ser positivo (Xu et al., 2022). Por ejemplo, la investigación ha demostrado que los empleados que no tienen las relaciones más sólidas con un líder aprenderán activamente de los favoritos del líder y trabajarán para replicar su éxito (Pan et al., 2021).

Aunque nuestro estudio se centró en tener favoritos, la estructura del equipo también puede influir en la eficacia de otras prácticas de liderazgo. Por ejemplo, los líderes que gestionan equipos virtuales y, por lo tanto, confían en la comunicación virtual deben ser conscientes de que una gran diferenciación de habilidades o una baja estabilidad temporal pueden exacerbar los efectos negativos de la comunicación virtual asíncrona y, en consecuencia, deben tomar medidas para minimizar estos efectos (Schaubroeck & Yu, 2017). ).

Y aunque la alta gerencia probablemente dedicó un tiempo considerable a diseñar la estructura de la organización, también debe considerar cuidadosamente los diseños de los equipos que trabajan dentro de ella. Así como no existe una estructura organizativa perfecta, puede que no exista una estructura de equipo perfecta (Dimotakis et al., 2012). Sin embargo, la alta dirección debe considerar las implicaciones administrativas de las tres dimensiones de la estructura del equipo, así como su enfoque para administrar a los empleados, a fin de diseñar una estructura de equipo que tenga más probabilidades de tener un efecto positivo. Las organizaciones que utilizan un modelo virtual o híbrido, por ejemplo, pueden desear desarrollar y promover una estructura de equipo caracterizada por una baja diferenciación de habilidades y una alta estabilidad temporal.

Además de un enfoque de arriba hacia abajo para la creación de equipos, la alta gerencia también puede ofrecer capacitación especializada destinada a proporcionar a los gerentes de diferentes niveles de la organización conocimientos sobre la estructura del equipo. A su vez, estos gerentes pueden estar facultados para ajustar sus enfoques de liderazgo o gestión en función de la estructura de los equipos que dirigen.

Durante mucho tiempo ha habido preguntas sobre por qué los equipos no funcionan y cómo construir mejores equipos. Creemos que para que los equipos funcionen y tengan éxito, las organizaciones y los gerentes deben comprender y desarrollar mejor la estructura del equipo. Los resultados deseados del equipo solo se pueden lograr cuando la estructura del equipo está alineada con las prácticas de gestión implementadas.

sandy j. wayne es profesor de administración, decano interino y director del Instituto para la Excelencia y el Desarrollo del Liderazgo (iLEAD) en la Escuela de Estudios de Administración de la Universidad de Illinois en Chicago. Sr. Jingzhou es profesor de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en la Facultad de Administración y Economía de la Universidad de Tianjin (China). Linda K Wang es profesor asociado en el Departamento de Administración de la Universidad Hang Seng en Hong Kong. Shunzhi Zhang tiene un doctorado. estudiante de la Escuela de Negocios del Instituto de Tecnología Stevens.

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