Liderazgo hoy: hacer las preguntas correctas

Los acontecimientos recientes han arrojado luz sobre los líderes mundiales. Quién no ha oído hablar de Jacinda Ardern y Nueva Zelanda COVID-19 estrategia, el enfoque del presidente Zelenskyi para liderazgo en guerra o el estilo de gestión de Elon Musk y disparando en Twitter? Ya sean políticas u organizativas, cada una de sus decisiones es esperada y comentada.

Este foco de atención no está exento de consecuencias. En el mejor de los casos, identificó limitaciones en la práctica actual. En el peor de los casos, aumentó la incompetencia de algunos: sólo que, de hecho, 22 por ciento de los especialistas que trabajan Creemos que los líderes empresariales tienen la mentalidad adecuada para prosperar en la economía del futuro. Estos hallazgos llevan a los expertos a cuestionar las implicaciones de la crisis actual para la gestión empresarial y a los medios populares a tratar de definir cómo deberían ser los grandes líderes en los próximos años. Estas son las preguntas equivocadas: más bien, debemos cuestionar la forma en que tomamos decisiones y centrarnos en los medios que tenemos para identificar objetivamente a nuestros líderes.

¿El futuro del liderazgo?

Interesante, inspirador y poniendo a las personas primero. Para muchos, estas habilidades se encuentran entre las que mejor caracterizan a los líderes del mañana. Nadie puede negarlo en el momento en que AI y el control remoto se popularizan, el papel de los líderes parece centrarse cada vez más en estas habilidades de comportamiento. Sin embargo, ¿estamos viviendo una profunda transformación de los modelos de liderazgo? Esto es poco probable.

La ciencia ha enfatizado durante mucho tiempo que el liderazgo es una cuestión de poder con las personas, no sobre ellas. Espadín los estudios han demostrado qué franqueza, estabilidad emocionaly Placer explican mejor el éxito de los líderes, o que el comportamiento de liderazgo orientado a las personas en lugar de a las tareas explica mejor rendimiento del equipo. Este comportamiento, por ejemplo empatíatener un efecto positivo satisfacción del empleado y crear una base para la seguridad psicológica animando a las personas a explorar nuevas formas de hacer las cosas.

Además, para superar esta dicotomía tarea insatisfactoria versus relación, han surgido nuevos modelos como liderazgo transformacional: un líder que comparte una visión y optimiza las relaciones entre todos, tiene en cuenta las necesidades individuales, fomenta la expresión de ideas y moviliza a las personas. Esta forma de liderazgo ha sido una de las más estudiadas, con aprox. 40 por ciento de las publicaciones científicas sobre liderazgo en el período 2000-2012, se trata de liderazgo transformacional. Cabe señalar, sin embargo, que incluso si ciertos rasgos de los buenos líderes son universales, es principalmente el contexto el que requerirá una forma de liderazgo u otra. Por tanto, el liderazgo es un proceso de adaptación a las necesidades de la cultura, situacioneso un determinado grupo Gente.

Parece que no es necesario comprender los secretos del liderazgo: décadas de investigación han contribuido a revelar sus fundamentos esenciales. La solución de otras cuestiones es más urgente. ¿Por qué, a pesar de la abrumadora evidencia científica, todavía faltan estas cualidades en los líderes empresariales de hoy? ¿Por qué esta cuestión del líder ideal sigue volviendo a la palestra con cada crisis social o económica? ¿Por qué seguimos promoviendo líderes que no encajan en los modelos considerados efectivos? El mundo moderno ha catalizado nuestra percepción de una brecha entre lo que deberían ser los líderes y lo que realmente son. Esta brecha no se debe necesariamente a un malentendido colectivo e interno de lo que son los buenos líderes: más bien, es una consecuencia de nuestras malas prácticas de toma de decisiones, que todavía se basan demasiado a menudo en intuición.

Apariencia… no es eficacia

Incluso si consideramos que la decisión intuitiva es mayor un fiel reflejo de lo que realmente somos y desde nuestras creencias más profundas, la verdad es menos atractiva: cuando se trata de contratar, la intuición es un mito. Además, confiar en la percepción subjetiva para tomar decisiones conduce a la selección de líderes para llevar a cabo nuestras tareas. inconsciente deseo de emparejarlos con los nuestros»teorías del liderazgo implícito«y no sobre su verdadero potencial. En resumen, los criterios que motivan a los líderes a emerger son diferentes de los que los motivan a desempeñarse.

Varios estudios han demostrado que las ideas ingenuas y automáticas que todos tenemos sobre lo que constituye el liderazgo en realidad se centran en criterios que hacen poco para explicar la efectividad real, como la tiranía o la masculinidad: estas creencias han demostrado ser notablemente resistentes. durante los últimos 20 años, a pesar de los cambios sociales y organizacionales. por ejemplo, un metanálisis muestra que aunque la amabilidad se correlaciona bien con el desempeño de los líderes, no se correlaciona con su promoción a puestos gerenciales: un aumento de una desviación estándar en las puntuaciones de amabilidad se asocia incluso con con una disminución del 2,8 por ciento en la probabilidad de ser elegido líder.

Confiando en nuestra intuición en la selección y promoción, los líderes de nuestras empresas son elegidos por los suyos. confianza y porque parecen líderes, no porque realmente lo sean. Esto conduce a la promoción de los líderes de las aldeas. vanaglorioso tendencias que pueden ser destructivas, y también contribuye a la creación de otras dañinas Toma de decisiones círculo: Líderes de alto narcisismo más propensos a apreciar y valorar a los empleados ser como ellos.

Frente a la turbulencia del trabajo, existe una necesidad urgente de cerrar la brecha entre la ciencia y la práctica y estructurar nuestros procesos de selección de líderes con base en datos objetivos y cuantificables, incluido el uso de pruebas psicométricas—personalidad que representa el 50 por ciento de la productividad de los líderes. La contratación por potencial de liderazgo real, no por la capacidad de sonreír en una entrevista, y basada en los logros compartidos de las personas, son condiciones necesarias para mejorar la calidad de nuestros líderes. Si esto falla, aumentará el predominio de líderes incompetentes e inadecuados: las personas arrogantes, egocéntricas y hostiles son grandes seductoras y engañar su audiencia durante las entrevistas y, por lo tanto, es más probable que asuman un papel de liderazgo tiempos inciertosaunque se nos advierte sobre su impacto negativo.

Estos líderes tóxicos tienen la capacidad de crear ilusiones grandiosas, pero que calman nuestras angustias y nos ayudan a sobrellevar lo insoportable: tendemos a preferirlos a líderes más humildes y sinceros para asegurar nuestro bienestar psicológico. La elección de líderes con base en criterios válidos de éxito y el uso de métodos más estandarizados y orientados científicamente distinguirán la transformación de la pseudo-transformacional líderes, a pesar de la delgada y engañosa línea que existe entre ellos. Finalmente, aunque las expectativas pueden variar un poco según el contexto, el punto final de un buen liderazgo es estable y conocido. Más bien, el desafío es descubrir cómo llegar allí sin perderse en el camino.