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Con una estrategia de crecimiento prometedora y una ventaja competitiva altamente diferenciada, la junta directiva de la escisión de su exitosa empresa matriz ha contratado a un director ejecutivo para liderar esta emocionante empresa. Fue directora ejecutiva por primera vez con una experiencia impresionante en la industria y una visión inspiradora. Los miembros del equipo anterior también estaban entusiasmados con lo que era posible: una misión y un propósito significativos y el potencial de una ganancia financiera significativa. Sin embargo, durante los primeros tres meses, el CEO exhibió un comportamiento tóxico. Ignoró e incluso humilló a los veteranos. Perdía los estribos en reuniones de grupos grandes y dictaba decisiones que afectaban significativamente a los clientes de la empresa. Muchos de los expertos más valiosos de la empresa amenazaron con irse.

Alarmado por el comportamiento destructivo de este CEO recién nombrado, la junta decidió intervenir. Esta respuesta al comportamiento tóxico de los ejecutivos debería ser un modelo de las mejores prácticas de la junta, pero la verdad es que es muy raro.

Existe una pregunta real sobre hasta qué punto las juntas directivas están dispuestas a priorizar el comportamiento ejecutivo sobre el desempeño corporativo. Por ejemplo, cinco años después de #MeToo, ¿las juntas directivas sienten que los colegas subalternos tienen la responsabilidad de confrontar las actitudes y acciones atroces de los altos ejecutivos, una dinámica de poder asimétrica, si es que alguna vez hubo una? El desafío para las juntas es comprender que el costo de tal comportamiento tóxico es un daño colateral inaceptable que puede compensarse con cualquier valor para los accionistas creado por líderes destructivos. Esta es una pérdida significativa. Se trata de miles de millones de dólares en talento perdido, sucesión y organización. productividady rendimiento Según Gallup, el costo de los tóxicos liderazgo a la economía estadounidense para $ 550 mil millones al año en pérdida de productividadHasta que SHRM pone la cifra en $ 230 mil millones. Existe una gran discrepancia entre estos números, pero al menos podemos estar de acuerdo en que el daño causado es demasiado grave para ignorarlo. ¿Qué deben hacer entonces los consejos?

Como señalan Susan S. Lytle, Joseph Castellano, Bud Baker y Robert J. Sweeney en su artículo, “El papel de los consejos corporativos en la atracción de empleados”, existe una diferencia importante entre la supervisión de la junta y la rendición de cuentas de la gerencia. En el contexto de cómo los altos directivos involucran a los empleados, el papel de la junta es: (a) establecer las expectativas de la gerencia de que la participación de los empleados es una prioridad estratégica, (b) garantizar que la gerencia comprenda la necesidad de medir, (c) monitorear periódicamente el desempeño, (d ) ) evaluación del desempeño y retroalimentación. Como bien lo expresaron los autores: “No estamos abogando por la participación de la junta directiva en la ‘administración’ del compromiso de los empleados. Más bien, estamos pidiendo la ‘supervisión’ de la junta de los esfuerzos de la gerencia ejecutiva en este sentido”. Un principio clave de la intervención de la junta es diseñarla como supervisión en lugar de gobernanza: la junta actúa de buena fe en el cumplimiento de su deber para con los accionistas.

Intervención

La cuestión de la intervención no se refiere a la salida del director general. Una junta consciente debe estar alerta a las señales de comportamiento disruptivo del CEO al monitorear el compromiso y el sentimiento de los empleados. Atraer y retener talento es un desafío estratégico en la era del Gran Retiro y el Retiro Tranquilo. Pero los miembros de la junta también pueden desconfiar del comportamiento disruptivo a través de una observación e interacción menos formales con gerentes y socios en diferentes niveles de la organización. La intervención de la junta puede tomar varias formas:

  1. Tutoría de la junta: Hay una diferencia entre las funciones de asesoramiento de una junta y la tutoría. Las juntas están ahí para hacer ambas cosas, pero esto último a menudo se pasa por alto porque es más rápido y más fácil ser un asesor que un verdadero mentor. Cuando se enfrentan a un líder tóxico, las juntas directivas deben identificar a un solo miembro que esté comprometido a servir como mentor. Esto implica identificar los objetivos de liderazgo y crecimiento personal del CEO además de los objetivos comerciales.
  2. Cohesión de la junta: la gobernanza efectiva requiere que la junta funcione como una entidad cohesiva, no como un grupo de expertos poco conectados. Asegúrese de que la junta tenga un mandato regular y un conjunto claro de pautas para la gobernanza compartida. La alineación clara con un plan de acción en caso de que la gerencia de una empresa experimente problemas éticos es esencial para el desempeño efectivo de las responsabilidades de la junta. Un ejemplo de los errores de la junta directiva son las prácticas de reunión inconsistentes y los diferentes niveles de relación con el director general. Esto socava la “palanca” de la intervención cuando se produce un mal comportamiento.
  3. Independencia del directorio: Asegurar que el directorio cuente con una adecuada presencia de miembros internos y externos. Ambos sirven a su propósito principal. Favorecer excesivamente a los internos significa que los internos deben ser más francos cuando desafían al CEO. Favorecer excesivamente a personas ajenas da como resultado que demasiados miembros estén demasiado alejados del negocio para ser completamente efectivos.
  4. Responsabilidad de la junta: agregue comentarios de los empleados a las responsabilidades de la junta. Además de la supervisión financiera, la junta debe informar regularmente sobre el estado de la cultura y el compromiso de los empleados. La retención/rotación es informativa, pero las encuestas brindan información sobre lo que impulsa la rotación y/o fomenta la retención y el compromiso.

¿Qué pasa si el CEO es también el presidente de la junta?

Cuando hay miembros fuertes de la junta con roles claros, no hay razón para que una combinación de responsabilidad, apoyo y tutoría no funcione si el director general también es parte del equipo de la junta. Sin embargo, existe una pregunta general sobre la efectividad del gobierno de la junta que recientemente ha provocado un amplio debate cuando una persona cumple dos roles, como director ejecutivo y presidente. El problema es quién trabaja para quién desde la perspectiva de la junta, lo que complica cuestiones como lidiar con un liderazgo tóxico (así como una mala estrategia y Toma de decisiones).

El final de mirar hacia otro lado

Es aterrador articular que alguna vez hubo una era en la que los líderes experimentados a nivel de directorio miraron hacia otro lado en nombre del valor para los accionistas, pero desafortunadamente no es difícil de imaginar. El comportamiento tóxico incluso de los líderes altamente efectivos devasta a quienes los rodean y exige costos a sus organizaciones en forma de pérdida de talento, sucesión, desempeño y productividad que no se han calculado de manera efectiva. Las juntas deben pagar cerca atención e intervenir cuando sea necesario. Esto tiene implicaciones para el valor de los accionistas. No pueden darse el lujo de mirar hacia otro lado.



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