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Elon Musk es exigente para que los trabajadores de oficina de Tesla regresen al trabajo en persona. “Si no te presentas, asumiremos que has renunciado”, dijo Musk.

hay competidores caza furtiva Empleados de Tesla y futuros expertos laborales conclusión que en última instancia sería un mandato desastroso. Pero, ¿es posible que Musk esté tomando la decisión correcta?
Cinco factores crean las condiciones organizativas ideales para que los empleados trabajen en la oficina. Resulta que, dado el contexto de Tesla, Musk podría estar en lo cierto.

A continuación, describo estos cinco factores y explico por qué son perfectos para Tesla. Considere esta una guía basada en hechos para futuras conversaciones sobre mandatos personales.

La necesidad de intercambiar conocimientos e información.

En lo que seguramente será un estudio histórico sobre el trabajo virtual, un grupo de autores publicó recientemente artículo en la naturaleza que rastreó los patrones de interacción de más de 61.000 empleados de Microsoft. Estos empleados utilizaron su propio producto de análisis del lugar de trabajo, que realiza un seguimiento anónimo de los mensajes instantáneos, los correos electrónicos y las reuniones programadas y no programadas.

Los hallazgos muestran que los empleados virtuales pasan más tiempo trabajando con “lazos fuertes” (colegas con los que trabajan regularmente) y menos tiempo trabajando con “lazos débiles” (colegas con los que no trabajan habitualmente). ¿Por qué es esto problemático? Inter-equipo cooperación promueve lo que se denomina ‘compartir el conocimiento’, que es vital para garantizar que la diversidad funcional se transforme en innovación.

Tesla tiene una gran necesidad de innovación. Si van a continuar liderando la industria de vehículos eléctricos, la creación de políticas que promuevan la innovación organizacional será una prioridad máxima. Pero si su organización se preocupa más por la eficiencia y se enfoca en un crecimiento conservador, tal mandato puede no ser necesario.

Una cultura centrada en la ética del trabajo

Cultura organizacional investigar ilustra que debe implementar políticas que atraigan y apoyen el tipo de trabajadores que desea contratar. Musk está creando a propósito una cultura que se enfoca en trabajar duro y crear algo increíble.

A Musk no le importa si los empleados consideran que viajar al trabajo es un trabajo duro o lidiar con las interrupciones improvisadas de sus colegas. Necesita gente que trabaje para ello porque quiere ser parte de la misión. Además, los mandatos personales son una mala idea si desea crear una cultura que se centre en la flexibilidad, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal o el bienestar.

La necesidad de apego emocional.

Los empleados virtuales tienden a estar un poco menos comprometidos con su organización que aquellos que trabajan cara a cara. Es probable que los empleados virtuales tengan lo que se conoce como una obligación de continuidad. El trabajo es un análisis de costo-beneficio donde las recompensas y las oportunidades de crecimiento deben superar el tiempo y la energía invertidos.

Sin embargo, las consecuencias de una obligación de continuación basada en el desempeño inferior al apego afectivolo que implica un sentido de emotividad archivo adjunto y un identidadasociación con la organización. Es mucho más fácil fomentar el apego emocional en persona.

Tesla quiere empleados que no solo construyan autos, sino que también salven el planeta al volverse eléctricos. Esta tarea estresante puede ser más fácil en un entorno cara a cara. Sin embargo, si su organización carece del potencial para el compromiso emocional basado en la personalidad, no tiene nada de malo centrarse en el compromiso de continuidad, en este caso, a través de arreglos de trabajo flexibles.

Un canal estable de talento

Una de las razones más importantes por las que las organizaciones eligen el trabajo virtual o híbrido es que mejora enormemente canal de talento. Sin restricciones geográficas, las organizaciones reciben más solicitantes que pueden ser más selectivos con respecto a quiénes eligen.

Pero Tesla no enfrenta los mismos desafíos que la mayoría de las organizaciones cuando se trata de talento. atracción. Una gran cantidad de empleados estarán felices de trabajar cara a cara en Tesla para demostrar que han trabajado en una organización innovadora dirigida por una de las personas más ricas del mundo. No venden un producto; están vendiendo el futuro del transporte. El flujo de talento puede ralentizarse, pero nunca se agotará. Pero si no estás en la industria más sexy del mundo, ofrecer opciones de trabajo virtuales e híbridas es una excelente manera de impulsar tu talento.

Problemas de igualdad

El último factor, la igualdad, es el único que Musk reconoce directamente en su comunicado organizativo. Odia la idea de que los “trabajadores de oficina” puedan trabajar desde casa mientras los “trabajadores de fábrica” ​​se apresuran en el frente. A los ojos de Musk, los trabajadores prácticos de la fábrica son los que mantienen las cosas a flote.

Los trabajadores de la fábrica que no pueden darse el lujo de atender las llamadas de Zoom desde sus sofás sin duda apreciarán la política en persona. A su vez, el negocio principal de Tesla de crear automóviles excepcionales se beneficia de una fuerza laboral calificada que es valorada.

La mayoría de las organizaciones que se vuelven virtuales no tienen la misma distribución bimodal de empleados. Las organizaciones sin empleados de primera línea tienen menos de qué preocuparse por crear una guerra cultural entre dos tipos diferentes de trabajadores.

Teoría de la gestión contingente

No podemos asumir que todas las soluciones funcionan en todas las circunstancias. La respuesta ideal depende del contexto. Tesla es un gran ejemplo de una organización que se alinea con los cinco factores que hacen del trabajo personal un sabio elección. Los líderes organizacionales harían bien en considerar estos cinco factores cuidadosamente cuando consideren futuras políticas laborales.



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