Cinco mitos que destruirán tu potencial de liderazgo

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Quieres hacer más y estás listo para ello liderazgo viaje, pero no te ascendieron y tal vez incluso pasaste desapercibido. ¿Me pregunto porque? Es posible que tenga creencias falsas sobre lo que se necesita para ser un líder.

Las creencias injustificadas, o creencias que están claramente contradichas por la evidencia científica, a menudo se denominan «conceptos erróneos» (McAfee & Hoffman, 2021) y pueden dañar fácilmente su carrera. Estas percepciones erróneas son diferentes de la falta de conocimiento y la falta de influencia. En cambio, se desarrollan conceptos erróneos cuando el conocimiento experiencial debe «desaprenderse» para crear una comprensión basada en evidencia de un fenómeno mundial.

El impacto de los conceptos erróneos es profundo. Los conceptos erróneos y las percepciones de conocimientos falsos entre el público en general conducen a la pobreza Toma de decisiones contrario a los mejores intereses de la sociedad y de los individuos en ella. Esta mala toma de decisiones conduce a un juicio comprometido, un pensamiento irracional y una incapacidad para adquirir información nueva y precisa (Chinn & Malhotra, 2002). Por lo tanto, es ilógico esperar una promoción u oferta de un puesto de liderazgo cuando sus creencias pueden entrar en conflicto con la comprensión científica y racional de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Hay al menos cinco suposiciones que potencialmente entran en conflicto con las interpretaciones precisas y basadas en evidencia del éxito del liderazgo, como se describe a continuación:

1. Los líderes más efectivos están intrínsecamente motivados.

Muchos oradores motivacionales promocionan los beneficios de la pasión y el propósito, también conocidos como motivación intrínseca. Lo que estos defensores pasan por alto es que la motivación no es dualista y que el motivo por el cual las personas eligen y realizan una tarea en particular varía entre y durante las tareas. Él motivación interna El mito establece que una persona debe tener un interés profundo y permanente en ser un líder para tener éxito, por encima de cualquier otra meta y deseo.

De hecho, los líderes cubren un espectro de motivos, y en ocasiones la motivación intrínseca se subordina al logro de objetivos temporales y profesionales (Welch, 2005). Muchas personas eligen posiciones de liderazgo para maximizar el potencial de ingresos, tener autoridad y ser vistos como influyentes. Si bien un énfasis excesivo en los motivos para mejorar el ego puede cambiar el enfoque de la tarea a la recompensa, los líderes con motivos extrínsecos (dinero, reconocimiento, influencia) a menudo pueden contribuir radicalmente a un desempeño óptimo.

2. Algunas creencias y estrategias de liderazgo funcionan mejor que otras.

Muchos conceptos populares de liderazgo eficaz respaldan el uso de estrategias específicas para lograr objetivos de liderazgo. Citando un ejemplo, un «experto» declara: «Tienes más poder del que crees”, mientras que otro dicta: “Sé atento cómo usas tus fortalezas como líder” (MacLeod, 2018). ¿Así que qué es lo?

Si bien algunos enfoques de liderazgo tienen evidencia para respaldar las opciones de estrategia, la realidad del liderazgo es que la cultura organizacional debe ser un factor importante en la toma de decisiones de liderazgo. Las decisiones insensibles a la cultura generalmente significan vulnerabilidad personal parcialidad. Derribar el mito de la «mejor estrategia» implica una comprensión profunda de que la diversidad es más que la heterogeneidad demográfica e implica tener en cuenta múltiples perspectivas intelectuales.

Para que la intervención del liderazgo tenga éxito, el líder astuto debe incorporar la diversidad cultural y reconocer que la intervención del liderazgo casi siempre es efectiva según la situación (Welch, 2005).

3. Los cambios organizacionales solo pueden ser implementados por quienes tienen el poder.

El mito de que el poder absoluto es necesario para efectuar el cambio se basa en el liderazgo autocrático del siglo XIX. En la práctica, las jerarquías organizacionales tienen poco que ver con la capacidad de orquestar cambios medibles. Hoffmann (2022) describió cuatro principios que apoyan la influencia organizacional en ausencia de autoridad formal; establecer relaciones laterales en toda la organización, ayudar a otros a sentirse empoderados, demostrar empatía usar un lenguaje atractivo y ser realista acerca de los horarios de desarrollo personal.

Estas mismas estrategias son cruciales para los líderes formales e informales. Los líderes informales efectivos son tan poderosos que pueden desviar la influencia de los líderes designados. Cuando los colegas ven a una persona como genuina y confiable, la apoyarán independientemente de su posición en el organigrama.

4. El desarrollo personal es principalmente una responsabilidad organizacional.

Los datos respaldan la idea de que los empleados permanecen en organizaciones que promueven el desarrollo personal. Las encuestas muestran que las empresas que brindan capacitación y desarrollo son más rentables y parecen más deseables para los empleados (Naim & Lenka, 2018). Sin embargo, el desarrollo de habilidades no es únicamente una responsabilidad organizacional.

Los líderes más exitosos reconocen que el desarrollo de competencias está limitado al depender de una sola organización. De hecho, el éxito del liderazgo se mejora al integrar el aprendizaje permanente en la vida personal. identidad. Según los defensores teóricos de la teoría de la autodeterminación (Ryan & Deci, 2020), el conocimiento y el bienestar personal se ven mejorados por una mayor percepción de competencia. El desarrollo profesional debe ser una meta personal, no una responsabilidad transferida a una organización externa.

5. La estrategia organizacional y las creencias personales deben estar alineadas.

A menudo escuchamos el mantra: «haz el programa o vete». Asimismo, muchas empresas abogan por la diversidad de opiniones y experiencias. Cuál filosofía prevalece? Si bien respaldar los objetivos de la organización es un requisito fundamental del liderazgo, en realidad, las organizaciones más rentables y deseables demuestran diversidad e inclusión mediante la creación de una cultura de confianza que premia las diversas perspectivas (Jankelová et al., 2021).

La diversidad demográfica por sí sola es solo un paso hacia la creación de una cultura de inclusión y oportunidad. Cultivar la diversidad de opiniones significa alentar a los empleados a aceptar “riesgo intelectuals”, expresando diferentes opiniones y buscando formas creativas de resolver problemas organizacionales. Las mejores organizaciones no castigan a los empleados por propuestas fallidas. En cambio, brindan incentivos financieros para aquellos que pueden y están dispuestos a demostrar diversidad en todos los aspectos de su pensamiento y comportamiento.

Después de todo, ser consciente de sus propios prejuicios y creencias es el primer paso para superar los conceptos erróneos y convertirse en un líder más efectivo e inclusivo.