¿Afortunado o capaz?: cómo percibimos el éxito de los demás

Crédito: Tara Winstead/Pexels

Cuando pensamos en las personas más exitosas de la sociedad, muchos las consideran talentosas, brillantes o concienzudo. Tal vez los tres. Pero rara vez consideramos la suerte.

En general, tendemos a ignorar los factores situacionales, si tenían conexiones o acceso a recursos que otros no tenían, o si teníanla mirada correcta”, o estaban seguros Sexo. En cambio, ponemos mucho peso en los rasgos de carácter, creyendo que una persona exitosa es excepcional, inteligente, diligente, inteligente, inteligente y, al menos, valiente. sin embargo, esta confianza en factores disposicionales para lo que puede ser en gran medida una influencia situacional crea una ilusión porque el éxito es en gran medida un subproducto de la habilidad y la suerte.

Medir el éxito es importante para comprender qué subyace y perpetúa las disparidades entre los diferentes grupos de talentos. Hamilton y Lordan (2023) examinaron cómo ven las personas el papel de la suerte en el éxito de los demás durante un período de 50 años. Encontraron muchos casos en los que se juzgaba a las personas por sus cualidades externas, dinámicas situacionales y sociodemográficas que escapaban a su control, en lugar de las características internas de disposición que hablan claramente de la fortaleza de la personalidad.

Esto es particularmente problemático porque aquellos con autoridad para contratar, contratar y promover, incluso aquellos con más experiencia en el proceso de selección, confundiendo suerte con habilidad. Esto puede dar lugar a diferencias inmerecidas en recompensas como salarios, promociones y otras oportunidades profesionales. Pone en entredicho la forma en que se dan las oportunidades, la fama, los honores y las riquezas en la sociedad.

Seamos claros: muchas personas exitosas son, sin duda, trabajadoras, educadas y talentosas, y estas cualidades se suman a un nivel de habilidad que justifica su estatus profesional. Pero muchos no pueden negarlos. estimado la demografía o las condiciones ambientales favorables en las que crecieron, que les situaron en un camino quizás menos problemático que otros con los que podrían haber competido. Entonces, es justo decir que su éxito fue una combinación de habilidad y suerte, pero el concepto de suerte a menudo se ignora por completo.

En contraste, Hamilton y Lordan (2023) demostraron que las mujeres y los profesionales negros eran más propensos que sus contrapartes hombres y blancos a considerarse afortunados en sus logros en lugar de atribuirlos a sus habilidades. Los autores enfatizan que ser percibido como afortunado en lugar de capaz significa menos oportunidades, menos paga y promociones. Como tal, las empresas pueden encontrarse en desventaja al retener a algunos de sus empleados más talentosos.

En general, ciertas características (no todas discutidas aquí) influyen en cómo percibimos el éxito de las personas. Por edad, clase, género, apariencia y personalidad a la religión y la capacidad física, las características individuales cambian la forma en que juzgamos el éxito de los demás. Él parcialidad solo se fortalece cuando alguien se sienta en la intersección de dos o más grupos.

El género es un excelente ejemplo de cómo vemos diferencias en cómo la suerte se atribuye al éxito. Históricamente, el concepto de éxito se encarnó masculinidad. Por esto un El éxito de una persona generalmente se atribuye a la habilidad más que a la suerte, y los hombres generalmente son vistos como los impulsores de su propio éxito. Mientras que las mujeres tienden a atribuir su éxito a la suerte con poca consideración por la capacidad y es más probable que se las vea como pasivas en su éxito. Además, las ideas sobre el éxito masculino siguen estando basadas en gran medida en la capacidad, cuando existe tal función. sexo– típico – cualquiera masculino o femenino (por ejemplo, en el caso de un economista o una enfermera), pero desafortunadamente esto no se aplica a las mujeres cuando el rol es de género masculino, en cuyo caso se las considera afortunadas.

Con respecto a la clase, a pesar del limitado potencial de movilidad social, la clase social de un individuo suele estar ligada al orden social en el que nació. Los beneficios se otorgan a individuos de diferentes clases de diferentes maneras. Esto es problemático porque el éxito que la gente logra puede estar en función de los privilegios que otorga la clase o las limitaciones que impone. (Burt, 2009). Entonces surge la pregunta de si una persona llegando a la cima a través del mérito o de su acceso a los recursos los empujó a la cima. De la misma manera, si hubo una persona natural contenido o invisible por falta de recursos.

Estas tendencias también se observan en otros grupos marginados. El problema es que ciertos grupos se vuelven desproporcionadamente es recompensado por lo que se considera habilidad, independientemente de la facilidad con la que se hayan logrado los éxitos anteriores. Por el contrario, sus colegas pueden ser considerados indignos de sus puestos, o su éxito se considera la excepción y no la regla. Esto reduce las posibilidades de una representación justa en posiciones de influencia, visibilidad, riqueza y poder.

Una revisión de Hamilton y Lordan (2023) cubre estudios desde 1970 hasta 2020. Aunque hay signos generales de cambio, esto puede no ser enteramente el resultado de un cambio de mentalidad y la reducción de los prejuicios, sino más bien la ocultación de prácticas y actitudes que ya no son socialmente aceptables.

Después de todo, ignorar el papel de la suerte crea una atmósfera que es sistemáticamente gratificante. privilegio y margina a ciertos grupos, incluso si esto no es causado intencional o conscientemente. Lordan y Hamilton (2023) demuestran que dos de estos grupos son compañeros de trabajo negros y femeninos. No es sorprendente que estos dos grupos también estén subrepresentados en las profesiones más poderosas y mejor pagadas de la sociedad.

Los resultados de Lordan y Hamilton (2023) plantean la cuestión de si aquellos que son considerados los más talentosos en la sociedad son simplemente los más afortunados, mientras que a los que no tienen un alto estatus se les atribuye con demasiada frecuencia erróneamente suerte. También contribuye a la precaria situación que gran parte de la fuerza laboral se vea privada de oportunidades por haber tenido un camino menos favorable. Así, la percepción del éxito de los demás y cómo se explica es una preocupación profesional central y una palanca crítica para la inclusión y la diversidad.

Con eso en mente, hay siete de ellos. formas en que los líderes pueden reducir estos sesgos y nivelar el campo de juego, recordando que las personas pueden ser igualmente capaces y felices. No tiene que ser un juego de suma cero.

1. Reclutar con evaluación basada en tareas. Las asignaciones de roles deben incorporarse al proceso de contratación para garantizar que se tomen decisiones más objetivas sobre los candidatos. Se otorgan puntos de bonificación por rondas de reclutamiento que evalúan tareas sin conocer las tareas del candidato. identidadeliminando cualquier inconsciente tendencias a ajustar las puntuaciones hacia arriba o hacia abajo para grupos específicos. Por lo tanto, la contratación depende más de la capacidad para hacer el trabajo que de la idoneidad y la simpatía.

2. Auditoría y rendición de cuentas de los tomadores de decisiones. El proceso de contratación y promoción debe involucrar a múltiples tomadores de decisiones y ofrecer diferentes perspectivas. Debido a que estos son resultados importantes, los tomadores de decisiones deben rendir cuentas proporcionando justificaciones por escrito de sus decisiones en antigüedad inversa para evitar una dinámica en la que » las flores siguen al sol.»

3. Reevaluar los indicadores de desempeño. Los líderes deben avanzar hacia medidas de desempeño consistentes, alcanzables e inequívocas que abarquen toda la organización para ayudar proteccion sistemas de evaluación perpetúen la marginación de ciertos grupos, especialmente en la parte superior de la jerarquía organizacional.

4. Cambiar el statu quo de contratar grupos de talentos homogéneos. Esforzarse por aumentar la proporción de personas en ocupaciones e industrias que históricamente han estado ausentes. Esto ayudaría, por ejemplo, a separar la congruencia de género (por ejemplo, cuando las mujeres son igualmente consideradas directoras ejecutivas y secretarias) para equilibrar la percepción del éxito.

5. Prioridad de la seguridad psicológica. El rendimiento tiende a aumentar en una atmósfera de seguridad psicológica, donde los errores se utilizan principalmente como oportunidades de aprendizaje. (Rowold et al., 2008). Se deben hacer esfuerzos para aumentar la seguridad psicológica en las organizaciones, especialmente para los grupos que pueden carecer de ella porque se encuentran en entornos donde están subrepresentados.

6. Construye empatía y espíritu de equipo. Desde hace tiempo se sabe que el desarrollo de la empatía interpersonal puede mitigar los errores de percepción, es decir, la incapacidad de juzgar a los demás con precisión e imparcialidad. Se deben alentar las alianzas de equipo donde se da la oportunidad a personas externas formales de asumir roles clave en lugar de tareas no promocionales.

7. Apoyar el bienestar de los tomadores de decisiones. Las personas que tienen derecho a permitir o negar oportunidades también son personas. Son más propensos a errores de atribución, si los hay. enfatizadoagotado o inundado (Gilbert et al., 1988)por lo tanto, los líderes están llamados a controlar las cargas de trabajo, fomentar la autonomía del tiempo, permitir métodos de trabajo flexibles y evitar delegar tareas que estén más allá de las capacidades físicas, intelectuales o técnicas de una persona.

Esta publicación fue adaptada de una revisión sistemática titulada Ability or Luck: A Systematic Review of Interpersonal Attributes of Success (Hamilton & Lordan, 2023).