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En 2008, Rob Waldron se unió a una pequeña empresa de libros de trabajo con una gran misión y serios desafíos.
Cuando Waldron asumió el cargo de director ejecutivo, Curriculum Associates (CA) era una empresa de libros de texto impresos únicamente. Él dijo: “Hubo algunas preocupaciones inmediatas: solo nos quedaban 82 días de efectivo. Todos estábamos impresos sin ofertas digitales en un mundo que se digitaliza rápidamente. Y los productos que teníamos se basaban en estándares que se estaban eliminando, lo que significaba que los materiales que habíamos creado se volvieron obsoletos debido a los nuevos estándares Common Core”.
Al igual que muchos directores ejecutivos, Waldron tenía un calendario repleto de reuniones sobre productos, clientes, operaciones y finanzas, todas las categorías habituales que esperaría encontrar en la agenda de un director ejecutivo. Se obsesionó a diario con el «qué» en las operaciones: la vigilancia objetivosrevisiones de progreso, diseño de procesos, gestión de procesos y, por supuesto, adquisición de nuevas cuentas de clientes.
“En ese entonces, mi enfoque estaba en la ejecución, asegurándome de que las cosas se hicieran. Teníamos una visión audaz para nuestra empresa: mejorar las aulas proporcionando las mejores herramientas de aprendizaje para estudiantes y profesores de todo el país. Pero tenía un hoyo en el estómago. Sabía que mi enfoque actual para administrar la organización no nos permitiría alcanzar nuestro máximo potencial”.
Waldron estaba buscando una mejor manera de llegar a más estudiantes y profesores y cumplir con la misión de CA.
En 2008, Waldron asistió a un discurso de apertura de la Organización de Presidentes Jóvenes (YPO) de la firma consultora global ghSMART. liderazgo una empresa de consultoría y análisis que fundé en 1995. «Fue un punto culminante», dijo Waldron.
Él recordó: “Su equipo dijo que es más fácil tener éxito como director ejecutivo si es un reclutador sobresaliente y un gerente promedio que si es un reclutador promedio y un gerente sobresaliente. Es una decisión de enfocarse menos en el «qué» del trabajo y enfocarse obsesivamente en el «quién». Ese día, decidí alejarme de las interminables cosas que consumen mucho tiempo y, en cambio, me concentré en obtener el talento adecuado. Sabía que teníamos objetivos extraordinarios para la empresa y necesitábamos un talento extraordinario para alcanzarlos”.
Resolviendo OMS
En los 15 años desde que Waldron hizo la transición de «qué» a «quién», el impacto social positivo de su organización ha crecido enormemente. La compañía ahora atiende a 12 millones de estudiantes y sus maestros, respaldando logros académicos significativos y promoviendo resultados más equitativos para más de un tercio de los estudiantes K-8 en todo el país.
El número de empleados ha aumentado de 100 a más de 2000, y Curriculum Associates ha sido reconocida por su cultura al ser nombrada Mejor Lugar para Trabajar. globo de boston nueve años seguidos. Este crecimiento de la influencia refleja el crecimiento del valor de la empresa: desde 2008 hasta la actualidad, los ingresos de CA se han multiplicado por 25.
Entonces, ¿cómo tuvieron éxito Waldron y Curriculum Associates? Prácticamente, esto significó tres cambios.
1. Pasar de «gestión» a «set». Waldron dijo: “Cambié mi enfoque al 100%. Pasó de centrarse en muchas cosas que suceden en el negocio a un enfoque intenso en las próximas tres contrataciones. Todo lo que importaba era acertar con esos tres».
Waldron tiene innumerables historias de miembros críticos del equipo cuya decisión de unirse a CA aumentó el impacto de la organización, así como los esfuerzos que hizo para encontrar lo que se necesitaba. “Cuando nos estábamos mudando al espacio de edtech, estaba entrevistando a un candidato a CTO que buscaba convertirse en CTO en una empresa grande y conocida. Durante la entrevista, el candidato dijo: «Déjame explicarte: quieres que tome esta empresa de libros de trabajo y la convierta en una empresa de tecnología». ¿Y no tienes dinero?». A pesar de esto, estaba convencido de que debía usar su vida con un propósito y lo contraté para supervisar nuestra transformación en un líder en tecnología educativa durante la próxima década».
A lo largo de los años, Waldron ha desarrollado formas creativas de identificar a los mejores talentos. “Invito a muchos candidatos a puestos de alta dirección a dar un paseo conmigo por un camino de tierra. Y cuanto mejores son, más caminamos. Si doy la vuelta antes de la marca de dos millas, es la persona equivocada. Pero si llegamos a la marca de cuatro millas, sé que quiero contratarlos”.
2. Pase de «resolver» a «delegar». Al centrarse en el «quién», Waldron tuvo que superar sus tendencias a la microgestión. Al pasar de la toma de decisiones a la delegación, pudo dedicar gran parte de su tiempo a encontrar y contratar colegas talentosos, manteniendo una orientación de «siempre reclutando».
De cara al futuro, decidió: “Solo voy a manejar dos cosas: la primera es aprobar cada contratación yo mismo. El año pasado realicé 438 entrevistas. Siempre tengo una entrevista los fines de semana. En segundo lugar, microgestiono valor compañías Vi cuando realmente empezó a funcionar que si estaba muy concentrado en las próximas contrataciones, Ellos tomaría las mejores decisiones. Las siguientes tres personas son el mantra. Esta es la cosa más importante.»
3. Transición de «desarrollo de procesos» a «desarrollo de cultura». Waldron sabía que un requisito previo para atraer y contratar a los mejores talentos era convencerlos de que CA era un lugar al que querrían unirse. Esto significa fomentar una cultura de pertenencia y conexión con la misión, sosteniendo valores fuertes y enfocándose en la inclusión.
Construir cultura a través de la contratación significa tomarse el tiempo para comprender realmente lo que la gente quiere y necesita en un trabajo, y contratar a personas que puedan lograr sus objetivos personales dentro de la empresa. Manteniendo este impulso, creando oportunidades para el aprendizaje profesional y carrera el crecimiento es fundamental para los esfuerzos de retención y para garantizar que los miembros del equipo se sientan realizados, desafiados y comprometidos.
Mientras construye una cultura fuerte, Waldron señala otras tácticas importantes. «Cuando entrevistas a miles de personas, tienes que ser amable con todos, eso significa que siete de cada ocho personas a las que No hay necesidad contratar Informe a las personas sobre su posición en el proceso de selección y sea profesional, no halos Gente. Importa mucho, y la información sobre tu cultura viaja”. De hecho, en base a cientos de reseñas anónimas, Glassdoor nombró a CA como el mejor lugar para trabajar por dos años consecutivos.
Fortalecer la cultura a veces significa tomar decisiones difíciles rápidamente en línea con los valores de honestidad, transparencia e integridad de la empresa. Waldron dijo: “Por ejemplo, si alguien mintiera, no sería registrado. Serán eliminados inmediatamente».
Waldron ha sido nombrada «Mejor directora ejecutiva para mujeres», entre otros reconocimientos, por crear una cultura laboral saludable y exitosa. Él dijo: “Ser un gran empleador significa que tienes que ser un gran lugar para trabajar para todos tus empleados y tratar a las personas con gracia.
“Hubo un cambio emocional para mí cuando me di cuenta de que prefería fichar a un gran recluta hoy que ganar un pedido de $1 millón. Mantener nuestro crecimiento y aumentar nuestro impacto se trata de priorizar el talento”.
Quince años después de que Waldron hiciera ese cambio, el enfoque de Waldron en el talento continúa impulsando el crecimiento de la empresa. En la actualidad, los más de 2000 miembros del equipo centrados en la misión de la compañía brindan productos y servicios de clase mundial a más y más estudiantes cada año, ayudando a reinvertir en investigación y desarrollo líderes en la industria y mejorando los resultados de aprendizaje para los niños de todo el país.
¿Qué tan común es este enfoque de gestión «extremadamente centrado en el talento»? Waldron dijo: “Creo que solo el 10% de los directores ejecutivos se las arreglan de esta manera. El cambio no está solo en tu calendario y en cómo pasas tu tiempo, sino también en tu corazón. Sabrá que lo está haciendo bien cuando esté más interesado en contratar a una superestrella que en cerrar una nueva cuenta. Un recluta superestrella hará mucho más para ayudarlo a realizar la visión de su empresa y lograr un impacto positivo que cualquier venta”.
acerca de asistentes de currículo y Rob Waldron
Curriculum Associates es el editor de programas de tecnología educativa K-12 como i-Ready que personalizan el aprendizaje y respaldan logros medibles para todos los estudiantes. CA ocupa el puesto número 1 en la industria electrónica por Glassdoor. Rob Waldron se ha desempeñado como director ejecutivo desde 2008.
acerca de ghSMART y el Dr. Jeff Smart
ghSMART es una firma global de consultoría y análisis. Existe para ayudar a los líderes a aumentar su impacto positivo en el mundo. La calificación de Glassdoor de ghSMART es la número 1 en la industria de la consultoría. Jeff Smart es el presidente y fundador de ghSMART y es New York Times el autor mas vendido OMS y Potencia nominal.
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