Cómo puede mejorar el liderazgo del distrito escolar

Fuente: StockSnap/Pixabay Usado con permiso

Esta es la primera de una serie de dos partes.

He conocido y trabajado con administradores del distrito que son verdaderos revolucionarios. Estas personas son una prueba de que sus puestos pueden usarse para educar a los estudiantes y al personal, y que incluso los líderes con los que los maestros se han enfrentado anteriormente pueden lograr los peores casos.

Por ejemplo, dos meses después del confinamiento por el COVID-19 de 2020, los sentimientos positivos de los docentes disminuyeron significativamente al reunirse con los administradores, aunque la positividad de los docentes aumentó al interactuar con los estudiantes o los padres (Jones, Camburn, Kelcey y Quintero, 2022), pero muchos los administradores se ganaron el favor de la mayoría de los docentes respecto al curso de la pandemia. En una encuesta de 131 maestros en varios puntos entre el otoño de 2019 y mayo de 2020, «las reuniones con los administradores antes de la COVID-19 se asociaron con niveles más altos de negatividad [feelings]pero las reuniones con administradores después de COVID se asociaron con niveles más bajos de negatividad [feelings](Jones et al., 2022, p. 9). Pero este no es el caso en todos los distritos y no en todos los administradores.

¿Cuál es el secreto de un distrito eficaz? liderazgo?

He estado siguiendo la investigación de Dana Minney, MS desde hace algún tiempo. Ella es la coordinadora de planificación y evaluación de programas de todo el distrito en un distrito escolar público de Texas, y le apasiona mucho el bienestar de los estudiantes y el personal. Su investigación sobre el liderazgo del distrito y la satisfacción de los empleados en la oficina del distrito K12 está completa y tuve la oportunidad de hablar con ella sobre sus últimos hallazgos. Discutimos estos hallazgos y cómo se alinean con la investigación existente sobre las mejores prácticas de liderazgo.

¿Qué papel jugaron los datos del distrito para ayudarle a formular sus preguntas de investigación?

Los datos de la encuesta de clima que mostraron un porcentaje de encuestados que no estaban satisfechos con el liderazgo del distrito ayudaron a dar forma a las preguntas de la investigación. El distrito también enfrentó una serie de desafíos, como reducciones significativas en la fuerza laboral de la oficina central y del campus, cambios escolares y de aprendizaje debido a COVID y mandatos estatales relacionados con la equidad y los resultados de las pruebas. Asumí que este distrito y otros distritos que enfrentan desafíos similares requerirían un esfuerzo colectivo para tener éxito. Parecía importante comprender el nivel de capacidad de los líderes y empleados del distrito para trabajar juntos para lograr una meta común. Debido a que ya se habían recopilado datos cuantitativos entre los empleados de este distrito, decidí realizar entrevistas en profundidad con una muestra intencional de 11 empleados de oficinas del distrito en nueve áreas diferentes del sector académico o el sector que trata directamente con los campus.

¿Cómo se comparan sus resultados con la investigación existente? Por ejemplo, ¿cómo se alinean sus hallazgos con la investigación sobre la fuerza laboral? estabilidad y capacidad?

Un análisis temático de mis datos reveló patrones que eran claramente consistentes con la investigación existente. Los participantes informaron que deseaban que los líderes del condado mejoraran sus habilidades de comunicación, desarrollaran una cultura colaborativa y un estilo de liderazgo, y usaran herramientas como la autorreflexión para desarrollar su propio liderazgo. Todos los participantes (pag =11) estaban insatisfechos con los gerentes de distrito y creían que la insatisfacción de los empleados era común.

Wow, todos los miembros sienten lo mismo, lo que demuestra lo importante que es aprender más sobre este tema. ¿Qué más has descubierto?

La investigación existente ha destacado la relación entre la satisfacción de los empleados, el liderazgo y la capacidad organizacional para implementar el cambio. Se ha descubierto que los líderes del distrito, incluidos los superintendentes, superintendentes auxiliares y superintendentes, influyen en el rendimiento de los estudiantes y en el éxito o el fracaso de las reformas tanto a nivel del campus como del distrito (Augustine-Shaw, 2016; Krispels et al., 2008; Honig) . , 2013; Marzano y Aguas, 2009). En estudios realizados en muchos campos, la satisfacción de los empleados se vio influida positiva y significativamente por el liderazgo, y ambos estaban estrechamente relacionados con la capacidad de cambio.

¿Puede darnos un ejemplo de esto?

Por ejemplo, los investigadores de desarrollo de recursos humanos Lin y Huang (2020) descubrieron que es más probable que los trabajadores de TI experimenten satisfacción y se adapten positivamente al cambio si los entornos organizacionales respaldan una cultura de aprendizaje. Medlock (2008) encontró que la satisfacción de los empleados estaba fuertemente influenciada por las percepciones de los empleados sobre la competencia comunicativa de los líderes y el estilo de gestión de relaciones, y la satisfacción de los empleados estaba negativamente correlacionada con el ausentismo y la rotación de empleados. Participantes en el estudio de Channing (2020) de trabajadores en educación Las organizaciones evaluaron lo que percibían como las competencias más importantes para líderes educativos efectivos en todo el distrito. Los tres primeros incluyeron:

• crear un ambiente de trabajo positivo
• Habilidades de comunicación y relaciones humanas.
• cambio de plomo

Me gustaría ver un desglose de los temas en las respuestas de los miembros.

Aquí hay un resumen de los temas de respuesta.

Razones de la insatisfacción de los empleados con la gerencia:

• Falta de transparencia en la comunicación, especialmente con respecto a las decisiones relacionadas con la contratación, el despido o la asignación de recursos (pag = 9)
• no participó Toma de decisiones y también fallan en demostrar liderazgo compartido (pag = 8)
• Descuidó invertir en relaciones, no escuchó a los empleados y no se comunicó con ellos (pag = 7)

Lo que los participantes quieren de los líderes:

• Líderes que valoren y reconozcan tu experiencia como profesional: escucha tu opinión y permítete autonomía (pag = 10)
• Líderes que comunican que se preocupan por sus necesidades y bienestar y construyen relaciones con usted (pag = 6)
• Líderes que modelan los valores declarados y las iniciativas del distrito (pag = 6)

¿Qué debe suceder para mejorar el liderazgo y el apoyo de los líderes del distrito?

• Proporcionar una comunicación e informes más transparentes sobre cómo se toman las decisiones. (pag = 9)
• Involucre a los empleados en la toma de decisiones compartida y escuche más. (pag = 8)
• Mejore la planificación y ejecute los planes una vez realizados. (pag = 6)

¿En qué tipo de desarrollo profesional deben participar los gerentes de distrito?

• Cómo colaborar y crear cultura cooperación
• Mejorar y practicar la comunicación interpersonal: cómo resaltar los problemas, cómo escuchar
• Cómo definir valores y misión y alinearlos con las expectativas de los empleados,
• Cómo usar la reflexión y la autoconciencia

Para continuar leyendo, la Parte II se publicará pronto.