Capacitación de liderazgo inseguro a liderazgo seguro

Liderazgo seguro

Fuente: Pressmaster/Shutterstock

¿Qué es un estilo de liderazgo inseguro?

En mis roles como capacitador profesional, facilitador de equipos ágiles y líder en varias empresas, he observado a las personas en acción.

Veo el comportamiento humano en el contexto del entorno de trabajo, desde la pertenencia al equipo hasta el miembro individual y en muchos niveles de la organización.

Me di cuenta de que los líderes que no están en contacto con las necesidades o fallas humanas empatía hacer gerentes de personas horribles. Sí, pueden aprovechar los recursos, lograr resultados y avanzar en las metas, pero pueden desmoralizar su talento y evitar que sean consistentes. productividad. Crean una fuerza laboral de empleados privados de sus derechos, impotentes, frustrados y de bajo rendimiento y, a menudo, pierden talento de alto rendimiento frente a los competidores de la organización. Crean una alta rotación de personal y caos organizacional.

Llamo a este estilo de liderazgo «liderazgo inseguro». Un líder inseguro se refiere a un gerente de recursos humanos que puede lograr resultados pero que carece de las habilidades interpersonales y la empatía necesarias para mantener un alto desempeño. Es más probable que operen en una jerarquía de arriba hacia abajo.

En otras palabras, los líderes seguros de sí mismos traen victorias o resultados pírricos para la organización. son propensos a consumirse capital humano, agotan el potencial de los recursos y no aseguran una productividad estable. Con base en mi experiencia y observación de líderes en acción, he identificado los siguientes rasgos de liderazgo inseguro que tienen más probabilidades de conducir a un bajo rendimiento en los equipos.

Líder desconfiado:

• Controla a las personas a través de la intimidación.
• Tiene un estilo autoritario y borde. matón Acercarse.
• No se responsabiliza por el bajo desempeño de su equipo o reportes directos.
• No escucha a su equipo, subordinados directos, o aquellos que consideran «inferiores» a él.
• Tiene una mentalidad introvertida de «solo haz lo que digo».
• Se enfoca en el éxito propio.
• Tiene una visión sesgada de lo que debería o podría ser.
• Ve el trabajo o el capital humano como algo que debe controlarse.
• Reproduce favoritos (generalmente da más atención a los que los besarán).
• No le gustan los comentarios ni los desafíos.
• No protegerá a sus subordinados directos.
• Viola la confianza con los colegas (a menudo arroja a la gente debajo del autobús).
• Sugerencias sobre «su» gestión/gerente.
• Demuestra mal inteligencia emocional.

Esta lista no es exhaustiva. Lo diseñé en base a entrenamiento memorandos o notas de reuniones, encuestas de equipo y temas o lenguaje comunes entre quienes compartieron conmigo que sentían una falta de apoyo por parte de sus gerentes de línea. Si aparecen tres o más de estos rasgos, entonces este gerente de recursos humanos se considera un líder inseguro. Además, al considerar cultura de la empresa evaluación de madurez, retroalimentación y desempeño 360, coaching de líderes, equipos y participantes individuales, he identificado plantillas para apoyar la conceptualización de los rasgos de un líder inseguro.

Por ejemplo, una empresa a la que consulté tenía más de 30.000 empleados. Mi papel era ayudar a construir la cultura de la empresa y mejorar las habilidades de liderazgo. Entrevisté a gerentes, colaboradores individuales y supervisores en dos de los doce sitios de la organización. He realizado talleres y entrenado equipos para más de treinta equipos de ocho o más miembros.

Al entrevistar y facilitar intervenciones en equipos con baja productividad, alta rotación y/o baja moral, se encontraron al menos tres de los rasgos de liderazgo inseguro anteriores en el supervisor inmediato de estos equipos. Cuantos más rasgos presentes, menor productividad y moral, y mayores los puntos débiles y la rotación en esos equipos. Por supuesto, con líderes fuertes que gestionan personas, cuando estaban presentes menos de tres de estos rasgos, esos equipos tenían un mejor desempeño, mayor moral y menor rotación.

¿Qué es un estilo de liderazgo confiable?

Por supuesto, si hay un estilo de liderazgo inseguro, hay un estilo de liderazgo confiado. Mi trabajo como entrenador profesional y facilitador de equipos ágiles es ayudar a mover a los líderes del primero al segundo mediante la mejora de la seguridad del liderazgo.

Un estilo de liderazgo asertivo se refiere a los gerentes de recursos humanos que responden a las necesidades de las personas y utilizan sus habilidades para lograr objetivos importantes. Son sensibles al comportamiento humano (especialmente cuando afectan el cambio organizacional) estabilidad y resistencia) y tener las habilidades técnicas y de comportamiento necesarias para apoyar a los equipos de alto rendimiento en las reuniones de negocios. propósitos.

Es más probable que los líderes auténticos trabajen con sus informes directos en un enfoque de asociación o de abajo hacia arriba en lugar de una estructura de liderazgo jerárquica de arriba hacia abajo. Ayudan a sus equipos a ser grandes y usan esa grandeza de manera efectiva. Estos líderes pueden encontrar el punto óptimo entre el resultado final de la empresa y lo que sus empleados necesitan para sentirse parte interesada en su misión.

A continuación se presentan los rasgos clave de un líder confiable. Una vez más, esta no es una lista exhaustiva. Los mismos métodos usados ​​para identificar rasgos de liderazgo inseguros se usaron para identificar rasgos de liderazgo seguros.

Un líder confiable:

• Tiene crecimiento, pensamiento abierto.
• Coopera con los miembros del equipo y no dicta formas establecidas de trabajo/
• Protege y aboga por su equipo.
• Escucha y aborda significativamente los momentos problemáticos del equipo.
• Elimina obstáculos para o con el equipo.
• Da cuenta de sus acciones y asume la responsabilidad de su papel en las deficiencias del equipo.
• Celebra y reconoce las victorias del equipo; acredita al equipo por sus éxitos.
• Da marcha atrás a sus equipos a la hora de cumplir objetivos.
• Confía en los miembros de su equipo y subordinados directos.
• Deja espacio para los errores y se enfoca en las lecciones aprendidas en lugar de culpar.
• Dispuesto a trabajar en las trincheras con su equipo cuando sea necesario.
• Proporciona una estrella polar para ayudar a sus equipos a lograr objetivos o resultados comerciales.
• Invierte en el desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo y se preocupa por ello.
• Utiliza sus habilidades de liderazgo y construcción de relaciones para influir en otros para lograr cambios.
• Demuestra inclusión, equidad y pertenencia entre los miembros del equipo.
• Muestra emotividad inteligencia y empatía

El enfoque peligroso para la seguridad en el coaching de liderazgo.

Para aquellos de nosotros en liderazgo o entrenamiento de habilidades administración Es importante recordar que los líderes también son personas. Todos los líderes vienen con un comportamiento condicionado como todos los demás. Por lo tanto, los rasgos de liderazgo inseguros se desarrollan porque el comportamiento es recompensado o castigado. Cuando un comportamiento o rasgo es recompensado o castigado, se refuerza tanto de forma beneficiosa como destructiva. Además, las personas son criaturas de hábitos. Tendemos a expresar automáticamente rasgos que han sido reforzados para ayudarnos a enfrentar, resolver problemas, evitar experiencias y navegar situaciones para controlar nuestros niveles de comodidad (o incomodidad).

El comportamiento puede ser no aprendido o nuevo. Esto significa que los estilos de liderazgo pueden cambiar o evolucionar con el tiempo. Como entrenadores, podemos facilitar cómo sucede esto. Las empresas que invierten en el desarrollo del liderazgo pueden utilizar el coaching y la capacitación para desarrollar líderes fuertes.

A continuación se presentan algunos puntos clave que he utilizado para apoyar y ayudar a desarrollar un liderazgo sólido:

• Aprendo sobre los objetivos generales, la misión, la visión y las expectativas de la empresa. De esa manera, puedo referirme a los valores u objetivos de la empresa como una estrella polar para guiar la conversación de coaching.

Asimismo, puedo usar esta información para ver cómo los valores y comportamientos del líder se alinean con los objetivos de la empresa y trabajar con el líder para crear congruencia.

• Durante las sesiones de coaching, hago preguntas sobre los valores y el trabajo del líder. éticay creencias de gestión de personas. Además, me intereso en cómo un líder percibe su comportamiento actual o presencia de liderazgo, cómo su estilo de liderazgo apoya o se opone al desempeño del equipo, cómo podría ser su comportamiento futuro, áreas de mejora o lecciones aprendidas, y lo que ven para el futuro de su equipo. desarrollo. Esto me da una idea de qué ideales dan forma a su estilo de liderazgo.
• A menudo utilizo comentarios de 360 ​​grados, evaluaciones de fortalezas, revisiones de desempeño anteriores y resultados como indicadores objetivos del estilo de liderazgo actual o las habilidades de las personas. Por lo general, comparto comentarios con el líder y los exploro para identificar formas de usar sus fortalezas para capitalizar las oportunidades de aprendizaje y llamar la atención sobre áreas de comportamiento y rasgos de liderazgo desconocidos para el líder.
• Mantengo espacio para la gracia y el crecimiento mientras reconozco lo que hacen bien como líder. De manera similar, uso «técnicas de elogio» verbales como recompensa cuando un líder usa o experimenta con rasgos de liderazgo confiables.
• A menudo comparto recursos como estudios de casos, artículos, videos, ejercicios/actividades, podcasts y libros para ayudar a cambiar el pensamiento y ofrecer nuevas perspectivas para que un líder reflexione y experimente durante nuestras sesiones de coaching.

Finalmente, cuando comience a asesorar o capacitar asociaciones con organizaciones y líderes, recuerde que el desarrollo seguro del liderazgo es un maratón, no una carrera corta. Cambiar el comportamiento lleva tiempo. Esto sucede de forma paulatina, paulatina y con errores, hasta que las características se fijan y no se convierten en un nuevo hábito.

Establezca esta expectativa con todas las partes interesadas e incluya métricas para monitorear y administrar Capacidad y madurez de liderazgo seguras.